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国家电投深耕管理创新
来源:中企网   发布时间:2017-09-13 15:40
  2017年以来,国家电力投资集团公司深耕内部改革与管理创新工作亮点频现。该集团总部权力清单升级版发布,管控体系建设与全面深化改革抓住“牛鼻子”。内控合规体系、质量管理体系建设开启,管理创新工程进一步深化。瘦身健体、提质增效等关键领域实现突破,企业核心竞争力与运行效率显著提高。
 
  “坚持国有资本投资公司方向,加快现代国有企业建设。”国家电投自组建之初即明确了做国企改革先行者的战略定位,并把管理思路、管理方式的变革与提升作为推进全面改革发展的基础与动力。管理水平的全面提升让国家电投在逆势中图强,在改革中求进,发展势头稳步上扬。
 
  从管资产到管资本
 
  管控转型奠定发展基础
 
  在2017年年度工作会议上,国家电投董事长、党组书记王炳华代表该集团第一届董事会作了工作汇报,这是该集团董事会的首次工作汇报,也是其规范董事会   建设试点一年来的首次成效总结。
 
  “经过一年试点,国家电投集团董事会制度基本建立,实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用,与经营层一道,带领集团实现了‘十三五’良好开局,并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华表示。
 
  2016年1月26日,国家电投第一届董事会成立,建设规范董事会试点工作正式启动。自此,该集团董事会运作机制不断完善,董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清,运作效率不断提高。建立了专职董监事队伍,出台专门管理办法,落实以股权管理为核心的资本管理体系,二级单位董事会职权试点也随之启动。一年多以来,国家电投董事会认真履职,管战略、把方向、议大事、防风险,充分发挥了战略决策引领作用,保障了该集团全面改革和转型发展的顺利进行。以董事会为核心的法人治理结构的建立健全,有效支撑集团从管资产向管资本转变。
 
  时间回溯至2015年5月,重组整合的国家电投以崭新面貌问世。面对巨大的资产体量以及空前广泛的业务范围,要科学有效整合资源,做好万亿级资产的经营管理,急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。
 
  按照建设国有资本投资公司的方向,国家电投以建设战略管控型总部为抓手,完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系,实施总部职能转型和机构改革。先后发布A、B两版总部权力清单,在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时,生产运营职能得到下放,二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。此举进一步优化了权责界面,理顺了两级公司治理体系和资产管理关系,推动了总部职能转变,激发了基层活力,集团化管控体系基本形成。
 
  关键领域重点突破
 
  提质增效释放发展活力
 
  自合并重组以来,国家电投将瘦身健体和三项制度改革作为提升发展质量、释放发展活力的“关键一招”。2016年,该集团完成9户“僵尸企业”的处置、4户特困企业的治理,对纳入“僵尸企业”处置和特困企业治理的12家企业实施了清产核资,资产质量进一步夯实。
 
  在此过程中,国家电投充分发挥企业差异化竞争优势,加快由传统发电企业向 “清洁能源供应商+先进技术提供商”转型,增强逆周期发展能力,加快培育核电、新能源、综合智慧能源及配售电、节能环保、电站服务业、国际化和产业金融七大“新动能”。对信息化、铝业等产业板块进行整合,退出一批非主营业务,资本配置不断优化,主业核心竞争力明显增强。
 
  2017年是国企改革爬坡过坎、滚石上山的关键之年,是国家供给侧结构性改革的深化之年。于国家电投而言,不仅面临着宏观层面的改革,也面临着集团层面的结构性和体制机制性改革。面对多重改革任务,国家电投突出抓住改革关键领域,继续在瘦身健体、三项制度改革等重点难点问题上实现突破性进展。
 
  4月17日,国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前,该集团已制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。明确10方面内容,48条工作措施,大力推进提质增效,果断淘汰落后产能和“僵尸企业”,加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时,立足实际压缩管理层级、减少法人户数,管理体系更加顺畅。根据计划,到2018年底,该集团管理层级控制在3级,个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级,法人层级控制在5级,个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户,占总法人户数20%。企业管理体系的瘦身将显著提升管理运行效率。
 
  “三项制度改革一小步,国有企业改革一大步。”王炳华曾在接受媒体采访时表示,三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。以此为突破口,国家电投建立以绩效为核心的综合业绩考核制度,完善以效益为导向的考核评价体系。积极探索职业经理人制度、市场化分配机制,差异化薪酬体系,盘活人才队伍。同时,职业经理人、员工持股试点顺利开展。一套强调价值、正向激励的经验管理理念及人才、分配与产权制度,正将企业发展潜力转化为现实的张力,把蕴藏在全体干部职工中的创造力转化为促进发展的动力。
 
  深挖管理方式变革
 
  为集团提供持久发展动力
 
  “与宏观层面和集团层面改革相比,管理方式的变革是更深层次的变革,是各层面变革的最终落脚点。”在国家电投4月份月度工作例会上,该集团总经理孟振平着重强调了管理方式变革的重要意义。“如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的、简单加减法的改革。”不难看出,管理方式的变革支撑着国家电投全面改革和转型发展。
 
  2016年,国家电投以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新正式铺开。该集团在全系统深化推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具,提高全集团管理现代化水平。
 
  2017年,国家电投在企业管理创新方面继续频频出招。4月25日,该集团发布《内控合规手册》(A版),发力内控合规体系建设,旨在为企业提供内控自评的管理工具,提升依法合规管理水平。孟振平在会上宣布,该集团将用3年时间,全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系,他还明确提出用5年时间实现依法合规经营水平居央企领先位置的目标。
 
  仅一天之后,国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会,为该集团建设卓越总部,解决当前突出问题,实现管理突破进一步探索有效途径。
 
  管理能力和水平的全面提升已在改革重组的各方面工作中显现。该集团经营业务合理布局,差异化竞争优势明显,“省为实体”常规电业务覆盖全国;经营质量稳步提升,产业结构持续优化,清洁能源比重达到43%;经营空间大幅拓展,国际化业务已涉及40个国家和地区。
 
  从经营业绩看,2016年,国家电投克服电价下调、煤价上涨、利用小时下降等不利因素影响,全年利润与净利润分别位居五大发电集团第二位和第一位。今年开年以来,煤价持续高位运行,导致发电企业经营形势严峻,国家电投一季度利润额位居五大发电集团第二位,再次逆势取得良好业绩。
 
  “世易时移,变法宜矣。”规范的治理体系、高效的管控模式、优良的资本和组织结构、先进的管理理念和管理工具,是增强企业活力、控制力、影响力和抗风险能力的重要前提。
 
  改革创新,正当其时。重组后的国家电投,恰是通过深耕管理创新,实现了理念的更新迭代,方式的突破创新,工具与流程的有效运行,为该集团管理方式变革探索出一条新路径,也为生产经营和改革发展积聚了源动力。
  责任编辑:xiaoming
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